자꾸 눈치 보게 되는 90년생과 일로 행복해지는 비결
한빛비즈
집필서
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누구의 부하도 되지 않으려는 90년생 이 대리
리더로 인정받기 위해 애쓰는 80년생 김 팀장
80년생 김 팀장은 괴롭다. 위로부터의 실적 압박은 거세지기만 하고, 팀원들과 소통해서 대책을 강구하려고 해도 ‘왜 그래야 하죠?’라고 따져 묻는 90년생 이 대리를 설득하기조차 버겁다. 팀원들이 정시 퇴근한 사무실에 홀로 남아서 상념에 젖는 일이 잦아지고 있다.
90년생 이 대리도 힘들다. 요즘 트렌드에 맞는 상품 기획과 홍보 전략을 올려도 “지시한 일은 잘 정리하고 있죠?”라는 팀장의 말에 기운이 빠지고, 반복되는 보고용 페이퍼 워크와 권한은 없고 책임질 것만 늘어나는 회사 분위기에 한계를 느낀다.
낀 세대 김 팀장은 이 대리와 소통이 되지 않아 리더십을 발휘하지 못하고, 밀레니얼 세대인 이 대리는 비효율적인 업무체계와 구시대적인 조직 문화에 숨이 막힌다. 두 세대 모두 각자의 닫힌 문 앞에서 힘겨워하고 있다. 어디서부터 문제를 해결해야 할까?
《80년생 김 팀장과 90년생 이 대리가 웃으며 일하는 법》에서는 김 팀장이 리더로 인정받으며 이 대리와 함께 제대로 일하기 위한 네 가지 방법을 제시하고 있다. 서로의 ‘관계 적정거리’를 파악해야 하고, 적합한 ‘소통도구와 방식’을 택해야 하며, 일방적으로 ‘통보하지 말고 논의’해야 하며, 교감할 수 있는 ‘상대방의 언어’로 말하라고 제안하고 있다.
살아온 과정, 추구하는 목표, 일하는 방식이 모두 다른 80년생 김 팀장과 90년생 이 대리가 관계의 적정거리를 찾아서 서로를 이해하고 웃으며 일하는 방법이 이 책에 담겨 있다.
김 팀장님, 이 대리가 생각하는
관계의 적정거리부터 파악해야 합니다
<1장 지금, 금 밟으셨어요. 자꾸 선 넘지 마세요>를 살펴보면, 90년대생은 효율과 비효율, 합리와 불합리, 즉각적이고 느슨한 연결과 느리고 직접적인 연결, 워라밸과 워커홀릭에 사이에 명확한 선을 긋는다. 이 선을 함부로 넘어서 함께 일하자고 제안하는 것은 자신은 반칙을 반복하면서 상대방에게 페어플레이하자고 말하는 것과 같다.
김 팀장이 이 대리에게 다가서려면, 먼저 이 대리가 그어놓은 경계선의 위치를 명확하게 알아야 한다. 안전거리를 유지한 상황에서만 휴전 협정도 동맹 제안도 가능하다는 것을 잊지 말자.
김 팀장님, 먼저 이 대리가 원하는
소통의 도구를 파악하고 대화해보세요
<2장 일단, 서로의 입장 차이를 이해하고 대화했으면 합니다>를 살펴보면, 90년대생이 사용하는 소통의 도구들에는 ‘효율’이라는 가치가 내포되어 있다는 것을 알 수 있다. 90년대생들이 면대면 소통보다는 톡이나 메일을 선호하는 이유는 면대면이나 전화로 소통하는 과정에서 일어날 수 있는 예측할 수 없는 상황을 제거하고, 자신의 생각을 제대로 정리하여 소통하기 위함이다. 또한, 90년대생은 ‘시간 가치의 회수’에 관심이 높다. 주어진 시간에 자신이 할 일을 최대한 빨리 끝내고 자기만의 시간을 갖고 싶어 하고, 시간을 들였으면 그에 대한 성과를 곧바로 얻어야 한다.
90년대생들과 활발하게 소통하기를 원한다면 그들과 어떤 도구를 사용해 소통할 것인지를 먼저 묻고 논의하여 합의해야 한다. 그 과정에서 진정한 소통은 시작된다.
김 팀장님, 이 대리와 제대로 일하려면
통보하지 말고 논의해야 합니다
<3장 먼저, 함께 일하는 동료로 봐주실 수는 없나요>를 살펴보면, 90년대생은 자신의 성과를 마음껏 뽐내고 있는 그대로 인정받는 관계를 원한다는 것을 알 수 있다. 누군가의 ‘보조’로 자신을 뒷전으로 물리는 것은 있을 수 없는 일이다. 그들은 본인의 업무 범위가 명확하고, ‘이것만은 내 일’이라고 생각할 때 적극적으로 움직인다.
또한, 90년대생과 대화할 때 ‘지나치게 개인주의적이다’라면서 조언, 타박, 지적하는 대신에 그들의 장점을 아낌없이 찾아내어 칭찬하고 격려하며 인정해보자. 변화는 90년대생에게 강요하는 게 아니라, 90년대생을 대하는 이전 세대들로부터 시작된다. 그리고 그것이 90년대생의 열정을 불러일으키고 조직의 성과를 만들어내는 방법이다.
조직 성장의 열쇠를 쥐고 있는 것은
바로 80년생 김 팀장이다
“나의 닫힌 문을 열고 싶다면, 먼저 상대방의 닫힌 문을 열어줘라”는 그리스 속담이 있다. 이 말은 서로의 문제를 공유하는 두 사람이 문제를 해결하려면, 상대방의 문제를 먼저 해결해서 그 사람이 내 문제를 해결할 수 있도록 해야 한다는 삶의 지혜를 전하고 있다.
김 팀장과 이 대리의 경우, 누가 누구의 문을 먼저 열어줘야 할까? 상대방의 문을 열어줄 때 내 문도 열린다는 사실을 알고 있는 사람이 먼저 손을 내밀어야 하지 않을까? 적어도 김 팀장은 자신도 김 대리 시절에 같은 고민을 해봤고, 그런 고민들을 수없이 해결해왔다. 때로 깨지고 때로 이어 붙이면서. 김 대리가 연륜을 쌓아 김 팀장이 되었다는 것이 바로 그 증거다.
이 대리는 자력으로 자신의 문제를 해결할 수 없다. 이 대리의 가능성이 실현되고 인정받으려면 김 팀장이 조직이 흡수할 수 있는 방법으로 이 대리의 생각이 꽃을 피울 수 있도록 도와야만 한다. 김 팀장이 이 대리의 닫힌 문을 열어준다면, 이 대리가 김 팀장이 닫힌 문을 열 때 도와줄 것이다. 그리고 그것이 바로 조직 성장의 열쇠가 될 것이다.
업무와 성과 압박에 고민하는 김 팀장의 손에는 이미 ‘해결의 열쇠’가 쥐어져 있다. 그 열쇠를 꺼내서 사용할지, 무시하고 관성대로, 힘의 논리에 기대어 갈지는 스스로의 선택에 달려 있다.